Les sujets importants qu'un fondateur repousse faute de temps, concrets, cadrables, délégables dès la première semaine. Rangés sous nos quatre piliers d'intervention. Chaque tâche est associée à un livrable et à des exemples précis.
Faire tourner la boîte proprement : outiller, documenter, automatiser, et synchroniser les équipes pour que rien ne se perde entre deux têtes.
Cartographier les logiciels utilisés, supprimer les doublons, choisir et paramétrer les bons outils, cadrer qui utilise quoi.
Transformer le savoir « dans la tête des fondateurs » en procédures réutilisables par n'importe qui.
Supprimer le travail manuel à faible valeur.
Porter les chantiers que personne n'a le temps de mener de bout en bout.
Installer les routines qui font que l'info circule et que les décisions sont suivies.
Outiller et industrialiser l'acquisition : un CRM propre, un process de vente clair, et les tâches récurrentes automatisées pour que les fondateurs ne vendent qu'aux bons moments.
Structurer l'outil de vente pour qu'il reflète la réalité du pipeline et pilote l'activité.
Cadrer le parcours du lead jusqu'au client signé pour qu'il soit reproductible.
Constituer et enrichir les listes de prospects pour alimenter le pipe en continu.
Mailing, relances, propositions : tout ce qui se répète doit tourner sans intervention.
Produire les outils qui font gagner en crédibilité et en taux de closing.
Outiller l'acquisition côté marketing, au-delà du sales : présence, contenu, événements.
Recruter les bonnes personnes, les intégrer proprement, et tenir l'administratif au carré.
Poser un process de recrutement clair et objectif avant de lancer les chasses.
Dégrossir le volume pour que les fondateurs ne voient que les bons profils.
S'assurer qu'un nouvel arrivant soit opérationnel vite, et que le management tienne dans le temps.
Tenir le quotidien RH et l'outiller pour qu'il tourne seul.
Fluidifier la partie admin qui traîne toujours en bas de la to-do.
Cadrer les rôles et l'organisation pour que la croissance ne crée pas de flou.
Donner de la visibilité sur les chiffres, préparer les échéances investisseurs et sécuriser le financement — dilutif comme non-dilutif.
Identifier les bons indicateurs et les rendre visibles en continu.
Professionnaliser la relation investisseurs et faire gagner du temps sur les échéances.
Construire les modèles financiers qui servent au pilotage comme à la levée.
Prendre en charge la matière lourde d'une levée pendant que les fondateurs pitchent.
Aller chercher l'argent qui ne coûte pas de capital, aides comme dette, souvent laissé de côté par manque de temps.
Poser les fondations IT, sécuriser le quotidien et encadrer les outils — SaaS comme IA — au niveau d'une jeune boîte, sans la lourdeur d'un service informatique. On s'arrête là où commence l'expert (certification, réponse à incident, architecture de sécurité).
Poser les fondations IT d'une jeune boîte proprement, sans sur-ingénierie.
Le joiner-mover-leaver propre : tout est prêt à l'arrivée, tout est coupé au départ.
Reprendre la main sur les abonnements, les licences et le matériel.
Poser l'hygiène de sécurité fondamentale — sans prétendre à la certification.
Encadrer l'adoption de l'IA dans la boîte, proprement et sans friction.
Structurer la gestion produit et rendre la donnée exploitable — sans toucher au code ni à l'architecture, qui restent à l'équipe tech. On outille, on documente, on met la donnée au service des décisions.
Poser le cadre pour que le produit avance de façon lisible et priorisée.
Transformer les idées en cahiers clairs, exploitables par l'équipe ou un prestataire.
Savoir ce que font vraiment les utilisateurs pour décider sur des faits.
Réunir la donnée éparpillée et la rendre lisible pour la direction et les investisseurs.
Documenter et coordonner le dérisquage technologique — sans faire la R&D à la place de l'équipe.
Poser une démarche RSE crédible et la transformer en atout — label, financement, marque employeur, appels d'offres — sans en faire un chantier qui mange le temps des fondateurs.
Mesurer pour agir, avec un plan priorisé et suivi.
Décrocher la reconnaissance qui ouvre des portes clients et investisseurs.
Ancrer l'impact dans les statuts, proprement.
Faire de la RSE un argument commercial et une force d'attraction des talents.
Tenir le juridique et la PI au carré en orchestrant les bons conseils : on prépare, on coordonne, on suit. Le fondateur ne subit plus la paperasse — sans qu'on se substitue à l'avocat sur le conseil de fond.
Tenir la structure juridique de la société à jour, sans stress d'échéance.
Cadrer et centraliser tout ce qui engage la boîte.
Protéger ce qui a de la valeur, au bon moment.
Poser les bases de conformité et préparer les échéances réglementaires.
Ce sont exactement les tâches qui traînent parce que le fondateur a la tête dans le produit ou dans la levée. On identifie les manques, on cadre ensemble, on délivre — et on s'assure que ça tienne dans le temps en formant les équipes ou en recrutant.